Lidé mají rádi chronometry, různé časostroje, sluneční hodiny, orloje a jiné způsoby měření. Rádi se na ně dívají a řídí se jimi. Co když by ale nefungovaly, nebo se předbíhaly?
Jeden ze základních mechanismů řízení a sledování týmů je prostřednictvím termínů. Je to zároveň takový symbolický předěl mezi analytickou fází a realizací. Je-li analýza dobře provedena, lze vyhodnotit nákladovou složku, potřebné zdroje a pokud všechno dobře půjde, určit kdy by mohl být projekt hotov.
Pokud dává manažer termín, je to znamení, že byly zváženy všechny podmínky, vstupy z analytické fáze a případná rizika a že je čas na realizaci. A pokud je „dodáno
“ v termínu, lze mluvit o úspěšném projektu a o kvalitách manažera, který to dotáhl až do konce. V některých #itil řízených firmách ještě přichází fáze vyhodnocení a poučení, jinde už však na dveře klepají další projekty a „není čas ztrácet čas
“.
Co když ale analytická fáze neproběhne řádně? Nebo když se ukáže, že za daných okolností není projekt bezpečně a rozumně realizovatelný? To by musela proběhnout řada nepohodlných úkonů a možná by mohlo dojít ke zpochybnění manažerských kvalit. To už je jednodušší dát termín (i když nerealizovatelný) a přenechat odpovědnost za dodávku na realizačním týmu.
Co když se tedy ale stane, že se projekt v daném termínu nestíhá? Na tyto situace vynalezl #telco segment geniální obrat „nasazení do poruchy
“. Tedy dojde k dodávce v požadovaný čas, projekt je „splněn
“, jen to jako celek nefunguje. Například telefonní kabel do ústředny je zaveden a tedy je hotovo, jen v ústředně ještě není elektřina a tedy si nelze zavolat. Ale projekt je hotov a když nepřijde fáze vyhodnocení, tak se na to přijde až později, ale to už budou jiné důležité projekty a termíny a tedy už to dost možná bude problém někoho jiného. Z takzvaného high-level pohledu jsou ale projekty plněny v termínu a tedy je prostor se pochválit a rozdat si manažerské odměny.
„Termín
“ tedy může být klíčovým prvkem řízení a vyhodnocení projektu, nesmí být ale jediným. Pouhou dodávkou projekt nekončí. Vynechání mechanismů řádného vyhodnocení, tedy kvalitativních a bezpečnostních kontrol, může dojít k zásadním pochybením.
Projektové řízení občas připomíná sportovní disciplínu, kdy je potřeba se za téměř jakýchkoliv okolností dostat do cíle. Fungování firmy ale není jen „běh na dlouhou trať
“, ale po dosažení cílové pásky je tu další den a další disciplína, kterou je potřeba splnit. Pokud byl ale sportovec obětován ve prospěch předchozího výsledku, není kdo by se účastnil nové.
A jak to funguje ve vaší společnosti? Vyhodnocujete a učíte se z dokončených projektů? Nebo není čas ztrácet čas? A už máte termín?