Ve firmách je občas slyšet: „neděláme přece ve zdravotnictví, nejde o život
“, „neděláme přece raketovou vědu, není to tak složité
“, „neděláme v bankovnictví, nemusí to být tak přesné
“ a jiné poučky, které devalvují hodnotu kvality práce.
A nejen díky tomu se říká, že dobrý manažer nebo ředitel nepotřebuje rozumět oboru svého týmu. Jeho prací je řízení zdrojů a přijímání rozhodnutí v zásadních fázích projektu. Aby to tak mohlo být, stačí že má k dispozici odborníka na dané téma, který mu zajistí potřebné podklady.
V tomto duchu se dnes řídí velké množství současných společností. Najímají se profesionální programoví, produktoví nebo projektoví manažeři, team leadeři a senioři vybaveni baterií certifikací a školení na #agile, #scrum, #pmo, #itil, #prince, #criticalChain a jiné techniky řízení a vedení. Tito dokážou uchopit často i velmi komplexní témata, předat je pracovníkům a roztočit tak kolesa byznysu.
Vzniká tak organizační struktura různé hloubky. Mezi vedením (které má představu o potřebách a směrování firmy) a mezi realizátory kteří by to měli vykonávat, je často několik lidí, jejichž prací je distribuce informací a potřeb z hora dolů a zpět, často však bez porozumění danému tématu.
Jak to ale může dopadnout, když samotní „experti
“ až takovými odborníky reálně nejsou? Když si tak trochu nebo i více vymýšlejí? Když svou práci nedělají dobře? Výsledné dílo asi nebude úplně ideální, v patřičné kvalitě, nákladu a čase. O to horší pak je, že se na to přijde často až v konečné fázi projektu, kdy by už měla většina fungovat.
Co když ale ani manažer není až takovým odborníkem? Co když nedokáže udržet „projekt
“ v jeho definici? Tedy v jasně ohraničeném zadání, s jasným časovým a nákladovým rozsahem práce? Mimo jiné se vytratí právě poslední kontrolní bod. Z projektů se stanou nekonečné streamy úkolů bez řádné kontroly, které dokážou v některých případech běžet i celé roky na úkor kvality výsledného díla.
Jaký však rozdíl přináší postup, kdy firma roste „odspodu
“? Kdy člověk dělající dobře svůj obor deleguje část své ne tolik odborné práce na nového juniorního kolegu. Ze své pozice může kontrolovat kvalitu, postupně školit své kolegy a v ušetřeném čase se vzdělávat, nebo škálovat svůj tým či celou firmu. Jeho úsilí je tak korunováno stejným množstvím odvedené práce, aniž by musel vynaložit tolik svého času. Růst možná není tak rapidní, ale jaký je v konečném důsledku dopad na výsledné dílo?
Může tento přístup přispět k tématu, kdy lidé i v dnešní kritické době opouští své zaměstnavatele kvůli nekompetenci svých nadřízených? Jaké by to asi bylo, když by všichni vaši nadřízení doopravdy rozuměli vašim problémům a potřebám a dokonce dokázali v náročných situacích pomoci? A když by se dařilo, dokázali by docenit vynaložené úsilí a kvalitu? Možná by pak nemusel kapitán opouštět loď.